創新之于企業和新創來說，都是一個走向未來不可逃避的課題挑戰。但創新之困難就在于不確定性和不可期的風險。

企業在創始之初，在自身還是新創階段時，也經歷過一段尋找著自身產品/服務和市場間的相依關係，就是現在常說的產品市場定位（PMF，Product Market Fit）。這階段最重要的工作就是“如何找到對的事情”。

而在找到對的事情之后，持續的把事情做對，導致了后來能夠形成茁壯后的企業。

以上大概是大多目前臺灣檯面上的上市柜公司或者是“惦惦呷三碗公”的私人企業樣貌。

跟現在談的新創其實沒什幺兩樣！但過去的成功模式大多是屬于盒裝銷售型（box moving）的企業，也就是把產品、服務做好，然后就開始讓業務去推廣。

臺灣可以說沒有企業經歷過網路新創或者硅谷新創的指數型成長。因此，大多數人很難理解為何前面得花很多錢投入，但是很有可能連撲通一聲都沒有，公司就不見了。

我們如果把視野稍微拉大點，不只看自己的公司，而用你所在的產業來看待這樣的行為。就會發現，對于一個產業來說，這些新創的投入和看似把錢丟入大海中的行為，在整個產業中的創新成本，就跟一個公司在每年開發新產品推到市場上的行為是類似的。

對產業來說，這樣的成本其實不高，相對理性的來看待自己公司內的新產品開發，誰敢說自己的產品棒棒都打了安打或全壘打的呢？

開十個產品，能夠有一兩個打到安打其實公司就賺錢了，打到全壘打有時是機運有時是長期的累積。

值得探討的其實是失敗的產品，我們其實會有七、八個失敗的產品，但這成本其實是巨大的，很奇妙的是，企業往往接受了。因為合乎企業的會計和財務，還有內部的流程，所以這些巨大的成本明明是無效的創新，卻能夠被接受。

而有效的創新，由于往往很難符合企業的產品流程或者財會原則，所以連一毛錢都沒辦法花。

當你跳出企業的框架看這件事，就會發現這其實是不可思議的詭異行為。但我們的企業卻天天努力的往前走，似乎就是只要我們保持紀律的一直使用這樣的流程，以為我們有品質管理系統標準ISO9001/14001、有新產品開發管理流程NPDP，所以就可以有好的產品產出。

這絕對是個有問題的論述！只是我們長久下來視作理所當然。

那為何說新創用的創業方法比較有效？因為一樣是經歷失敗的過程，但新創必須快速去實驗各種最低可行性的產品（MVP，Minimum Viable Product）假設，來找到它的產品市場定位。也因為那是用命換來的，所以花的資源反而是少的。

其實傳統開發流程的失敗成本要巨大很多，往往必須等到產品都走到市場上了，才知道原來我們費盡心力走完“完整評估”流程所預測的超漂亮產品，是不被市場接受的。

于是，企業就罵一罵負責產品線的產品經理或者團隊就了事了，不小心花太多錢的就干掉他們就好了。這就是鴕鳥心態。

如同一開始的破題，創新對于企業和新創都是一樣重要的，但現在為何世界都在關注新創？

就因為新創無須考慮過去的包袱，就只要專注在新的產品或服務能夠達到產品市場定位，進而開始規模化（scale up）。

這些創新的共同點，并非在于某項技術或產品或服務，更不是錢！這些可以被具體描述的“資源”，那就不是你該去關注的競爭優勢，因為只要有人比你有資源、比你有錢就可以做的話，那你就遲早會被干掉。

那到底是什幺？答案也顯而易見，就是“人”。

以人為本，人人會說，在創業流行的浪潮下，諸多企業也都朗朗上口，但是做起來往往彆扭不成一回事。 原因都在于過去的成功框架。

我們花了很多時間去研究和找出企業創新和新創成長之間的關聯和合作方法，試著找出一條企業與新創共創的道路。于是我們有了這樣的假設，并開始實驗。

理想上，人才、新創公司和企業可以形成外部創新的良性循環，人才用創新解決產業的問題，再進而獨立成新創公司，最終被企業併購，或成為企業的客戶。

企業端

我們試著協助愿意合作的企業做創新，具體的創新可能是新產品或者新服務，但是企業端必須是有決策能力和擔當的人，可能是高階主管、執行長或者就是企業主（創辦人）。

他們也體認到若是要找非線性的創新（注1），從內部找或者由內部建立恐怕行不通，傳統的解法是找專業的顧問來解決創新的問題，因為還是在企業內部，所以還是會在既有的營運中找方向。這樣做的風險在于，很有可能你現有的營運與新經濟早已不相容。

我們與企業一起做實驗，讓企業用以前開產品的機會成本來做創新。企業本來就會有做新產品的預算，只是傳統的經費放在新產品上時，只能知道一個產品的成敗，但與我們一起做創新的實驗，就有機會一次知道多種創新實驗的結果。這是上圖關于企業的部份。

當我們與企業開始進行創新實驗時，不走傳統顧問的概念。而是直接與新創或者我們所合作的人才庫一起做實驗，這時連動的挑戰在于，怎幺解決人才庫的問題？

中間層的準創業者（Pre-entrepreneur），是還沒找到人生的題目或者創業項目，但卻又有能力和熱情的人，很適合一起做企業的創新項目實驗。

我們進行了一個實驗，相信很多人在招募人才時都喜歡有社團經驗的人，回想起我們大學階段參加社團的經驗，我們清楚知道愿意投入社團的人動機都比較高，也比較積極主動。相比只有學業成績好的人，業界更喜歡多元和主動的人才。

因此，我們跟大學合作，要找的人才，不是圖片最下面只是用“看的”旁觀創業者（WatchPreneur），也不是已經找到自身題目的創業者，而是中間層的準創業者（Pre-entrepreneur）一起做企業的創新項目實驗。也就是，還沒找到人生的題目或者創業項目，但卻又有能力和熱情的人。這也可以解決傳統顧問業會有的能力挑戰。

實驗啟動后，就滾動了這個循環。實驗失敗是難免，但在外部實驗的優點就是，不需要理會企業內部的框架。你以為企業母體給了很棒的資源或者各種支持，但這些資源或者祝福往往是種詛咒。新創公司在創新階段，朝令夕改是家常便飯，但在企業內朝令夕改，必然有問題，開特例反而會造成既有事業體的沖突。

若你很幸運，在這些創新實驗中找到了PMF，這個由年輕人或許與企業合組的專案小組，就產生了實際的價值。這時企業的選擇很簡單，不是能夠成功併購該公司，進行后續內部創新的修正，要不就是變成該團隊的客戶或者投資人。這時一個新創公司就可以扎實的產生了。

這就是南星加速器團隊所假設出來的創新模型。這樣的創新方式，很原生，不直接複製硅谷或者中國，而是在我們了解了創新的本質，并且參考硅谷和中國及其他有創新特色的地區，再根據臺灣自身的文化、民族性、環境、企業狀況及資本狀況而設計出來的模式。很辛苦！但我們相信值得。

因為我們相信以人為本，所以要提出這樣的假設和模型來做我們所不斷論述的開放式創新（Open Innovation）、外部創新。

因為我們不做，除非人人都想移民國外，或者自顧自的，否則，我們必然得找出一條共創的道路前行，不只為了自己，也為了我們的下一代。

注1：線性創新，是指在既有的業務內容持續擴增成長。非線性創新，則指有關聯的產業，但整個屬性或者業務型態可能迴異于既有的業務。

延伸閱讀：[朱宜振] 如果連124歲的GE都成了軟體新創，那臺灣呢？

文章來源：機房監控系統 http://www.5639966.cn